Будучи долгое время лидером на рынке, Нокиа сильно расслабилась и загадила свою внутреннюю инфраструктуру бюрократией, чрезмерным аутсорсингом и огромным количеством бесполезной «менеджерской прослойки».
Будучи долгое время лидером, Нокиа просрала потратила много денег на ненужные операционные расходы, поглощения никому не нужных фирм и на невменяемую модель аутсорсинга.
Полностью оторвавшись от реальности с уходом Йормы Оллилла, Нокиа, под управлением гениального юриста CEO Олли-Пекки Каласвуо, потратила кучу денег и усилий на создание бесполезной и неконкурентоспособной сервисной инфраструктуры Ovi. В результате этого, помимо денег, Нокиа потеряла уйму полезного времени, которое можно и нужно было потратить на развитие основного бизнеса — телефонов, софта и т.д.
Бюрократия и непотопляемая менеджерская прослойка в Нокиа, последовательно мигрировала из одного передового проекта в другой, в составе одних и тех же групп лиц, самореплицируясь в виде кучи формальных дебилопроцессов комитетов и управленческих групп, немного перетасовываемых с учетом специфики. В итоге именно эта бюрократия убила и Symbian, и Ovi, и MeeGo и остальные попытки догнать уходящий поезд своими силами.
Борьба с бюрократией и прослойкой в Нокиа зашла в полный тупик.
У великого CEO Элопа просто не было другого выхода кроме как прибить всю старую, неповоротливую и прогнившую организацию, путем создания альянса с Майкрософтом и переходом на Windows Phone. Тем самым все старые процессы, компетенции, технологии и самое главное — люди резко стали, что называется, «не в тему». И следовательно тем самым можно было под благовидным предлогом прибить этот табун менеджеров, бесконечно рисующих фэнтезийные роадмапы с единорогами и перекладывающих бумаги с левого края стола на правый.
Новая Нокиа, после 2011 года и старая Нокиа до 2011 года – это две РАЗНЫЕ организации. Их объединяет только общее название и операционка S40 для телефонов Asha.
Горящая платформа, это не Symbian и не MeeGo. Горящая платформа, это то состояние в которое Нокиа загнали годы расслабленного лидерства и тупоголовые амбиции предыдущего CEO – Олли-Пекки Каласвуо с кликой подкаркивающих вице-президентов.
С бюрократией и бизнес процессами, имеющимися на 2010 год, Нокиа не спас бы ни Андроид, ни половина населения Бангалора, пишущих на Qt под MeeGo. Даже если бы Apple бесплатно передал Нокиа iOS и все сервисы, то они бы выродились руками всяких Requirement Managerов в типичные Нокийские дизайн-химеры и в итоге загнулись через какое-то время.
То, что сделал великий CEO Элоп – было единственно возможным разумным решением, дающим хоть какие-то шансы на выживание. Вопрос «каким образом он это сделал?», остается открытым, равно как и вопрос «поможет ли это Нокиа?» в итоге. Не следует забывать, что нынешняя Нокиа — это совершенно новая организация, поэтому глупо предполагать, что она разом вернет себе лидерство. Как и всем новым организациям ей придется за это лидерство долго бороться.
Без ошибок и побед Нокиа никогда не было бы ни Андроида, ни Айфона. И Google и Apple тщательно проанализировали достоинства и недостатки более старших конкурентов перед тем как шагнуть вперед.
Все это в деталях — под катом. Предупреждаю что клевых картинок там нет. Сплошное графоманство и ёрничанье.
Прежде всего попробую ответить на давно интересующий меня вопрос:
Почему темы про Нокиа вызывают столько флейма и ажиотажа?
Для меня ответ очевиден. Кризис и перестройка в Нокиа близки русскому сердцу, потому что вот буквально недавно у вас также развалился СССР, потом его перестраивал под дирижирование палочкой пьяный Ельцин, ну и так далее. Когда с СССР «процесс пошел», истину глаголили все кто угодно на каждом углу, помните? Правда лилась с экранов телевизоров, страниц газеты и журналов, пели обличающие песни барды, рокеры, КВНы, писались книги томами ну и все такое. Каждый высказался на тему, боже как мы жили, как было бы если не было революции и что надо было делать дальше. После того как все поохали, поахали, послушали ораторов, пережевали и каждый для себя ответил на извечный вопрос — кто виноват и что делать, общество погрузилось в рутину насущных дел. Те, кто ничего делать так и научился, кроме констатации очевидного, продолжили орать и писать про кровавую гебню, беспредел власть придержащих, великодержавное хамство, про то что «мы для них смерды» и «власть зажралась, заворовалась и творит что хотит». Ну да бог с ними.
Ситуация с резанием правды-матки про Нокиа – это калька с распада СССР. При этом большинство мнений и составляющих резанной правды-матки — это некий такой коктейль из интерпретации открытой финансовой отчетности, обычно сделанный путем наложения конечных цифр на какие-то бесконечные шкалы или оси, личных обид неких обиженных и не очень мобильных аналитиков, выдаваемых за объективную точку зрения, ну и конечно личного опыта – из серии «вот я в 2003м свой Нокиа 3111 в унитаз уронил, вот это был телефон…».
Мое мнение, изложенное ниже основывается исключительно на собственном опыте и знании этой конторы, поэтому я никак не претендую на абсолютно конечную и объективную точку зрения, но надеюсь, что мое чтиво вас развлечет.
Suomalainen Yritys или роль «Сису» в стратегии финской компании
Начнем ОЧЕНЬ издалека. Про то что Нокиа, как производитель мобильных телефонов, имеет богатую историю, связанную с резиновыми галошами, тракторами, телевизорами и т.д. я напоминать не буду. Я поразглагольствую вот на какую тему. Страна Финляндия и финское общество в основном имеет несколько очень интересных черт, которые могут объяснить странное поведение Нокиа в тех или иных ситуациях. Финны в большинстве своем работают очень старательно, прилежно, не ноя по пустякам и несмотря на трудности. Конечно за последние 10 лет все немного поменялось, увеличилось количество толерастов и всяких угнетенных, но в целом все выглядит именно так. В этом финны немного похожи на японцев, которые имеют тенденцию шлифовать отдельные элементы своего труда до абсолютного искусства.
Финские инженеры в большинстве своем – интроверты. Кстати знаете, чем финские интроверты отличаются от экстравертов? Тем что финские экстраверты когда с вами говорят, смотрят на ваши ботинки, а не на свои. Интроверты, умеющие тщательно и аккуратно работать могут сворачивать горы. Если дать финскому инженеру рельсу и напильник, поселить его в домике с сауной у озера и кормить сосисками, то через пять лет он выпилит точную работающую копию Айфона, не сомневайтесь. Умение что-то методично делать в течение долгого времени, преодолевая трудности и стремясь к далекой, иногда нереальной цели, называется у финнов словом «сису». Вообще нет однозначного перевода этого слова на русский, и полностью понять это можно только если ты родился в Финляндии.
Причины всего этого по большей части исторические. Финляндия долгое время находилась по гнетом Швеции, потом была частью Российской Империи, потом выстояла зимнюю вoйнy с СССР, потом долгое время платила СССР репарации за участие в Великой Отечественной на стороне Германии. Все это, такое ощущение постоянного пресса, сплотило финский народ и выработало вот такие элементы психологии, как «сису». К чему я все это? Это надо чтобы понять некоторые моменты логики Нокиа в развитии компании.
Подлянкой для такого морозоустойчивого и пуленепробиваемого финского инженера является среда требующая быстрой реакции и принятия быстрых решений. В нестандартных динамичных ситуациях финские тщательные инженеры часто теряются. Причина в том, что для того чтобы приступить к работе им надо все аккуратно спланировать и выверить, прочитать документацию, обговорить все детали. В динамичных же ситуациях действовать часто приходится без выяснения всех деталей, видя только малую часть общей картины, и не остается времени на что-то фундаментальное. Этот момент тоже надо учесть.
Ну вот с такими вводными и давайте представим себе Нокиа, образца скажем 2001 года. К этому году финские инженеры, путем упорного труда над NMT и простыми, но надежными GSM телефонами заработали себе авторитет и компания начала реально утопать в деньгах. Как следствие, компания начала активно расширяться, тем не менее фокусируясь именно на мобильных телефонах. В течение нескольких лет Нокиа продала все свои подразделения, с тракторами и телевизорами, которые напрямую не относились к основному бизнесу. Но нам интересно, что именно происходило внутри.
Как Пекка стал менеджером…
А происходило вот что. Хороший инженер, скажем по антеннам, которого зовут скажем, Пекка, становился старшим инженером, потом специалистом, потом старшим специалистом, а потом — все. Карьерный рост его по линии инженерии останавливался и более позиций для его роста Нокиа на тот момент не предусмотрела. Это уже потом осознали, что не всем надо менеджерами быть. А на тот момент у Пекки, скажем, пятеро детей, домик с сауной в кредит и все хотят кушать. На 2003й год политика компании Нокиа подразумевала непрерывный карьерный рост наверх только через менеджерское звено. То есть на каком-то этапе Пекке, чтобы получать побольше денег, надо было стать менеджером. Не совру, что для этого зачастую специально организовывались позиции внутри уже существующей команды, и такое превращение происходило в зависимости от отработанных на одном месте лет – кто постарше то и менеджер.
По такой схеме Нокиа, у многих людей там работающих, в связи со относительной стабильностью приобрела негласный статус почти государственной организации с элементами иерархии за выслугой лет. То есть 3 года работы – старший инженер, еще 3 – специалист ну и так далее. Повышения внутри одной и той же организации как правило происходили в соответствии с количеством проработанного времени и все те кто еще не повысился до менеджера, терпеливо ждали своей очереди.
Ну вот давайте теперь посмотрим на нашего Пекку. Он классный инженер по антеннам, да, но хреновый менеджер. Он отлично умеет работать в одиночку, но чувствует себя некомфортно управляя работой других. Более того, как только Пекка становится менеджером, его автоматически приглашают на 20 разных заседаний в течение недели, где необходимо его мнение по тем или иным вопросам, плюс рабочие совещания, планирование, отчетность и т.д.
За короткое время Пекка понимает, что времени на свою работу в новой роли ему хватает исключительно на посещение митингов и пересылку полученной на них информации в разные инстанции, в вяло скомпилированном виде. Общее правило таково – чем выше инстанция, тем меньше слов и слайдов в PowerPoint. Чем ниже инстанция, тем больше каверзных вопросов с просьбами предоставить детальные ответы. При этом в среде себе равных Пекка чувствует себя отлично. Он что-то еще помнит про свои антенны и может ввернуть словечко-другое например в обсуждении технических роадмапов на следующий год.
Поскольку на бумаге все выглядит красиво, планы утверждаются и его мнение ценят, то через какое-то время Пекка начинает отрываться от реальности. Роадмапы, планы и прочая говорильня легко и красиво выглядят только в его голове, а реальность начинает от его полета мысли отставать, потому что кому то надо работать руками, а если это финн, то еще и основательно все прикинуть и продумать. И вот через какое-то время мы получаем типичного выкидыша представителя менеджерской прослойки Нокиа середины 2000х – менеджера-болтуна-теоретика, который по старому жить уже не может, а по новому не умеет.
Отбросив кривляние, отмечу вот что – Пекка каждый год участвует в создании и утверждении стратегии и планов развития, скажем антенн. Он представляет интересы своих инженеров, определяет, что они смогут делать а что нет за нужный период времени. Кроме того без его участия не может приняться ни одно решение. И вот тут приходит еще парочка парадоксов.
Во-первых, по истечении нескольких таких годичных итераций, Пекка понимает, что каждый год он утверждает по сути одно и то же и каждый год это ему дается все более гладко, потому что он повторяет одни и те же аргументы — выверенные, точные, краткие, умные, словом отполированные до блеска. В какой-то момент Пекка задается вопросом – а почему? То есть почему, скажем, супер антенна, запланированная в роадмапе на 2004й год, присутствует в планах 2005го и в 2006го и так далее? Пометим это как «озабоченность номер 1» и пойдем дальше.
Во-вторых, в какой-то момент Пекка понимает, что количество комитетов и групп в которые он входит как менеджер уже начинает превышать его способности. Каждое принятие решения в конкретной группе требует от него вникать в детали реальных предложений. Но Пекка физически не успевает вникать во все эти детали, плюс как специалист по антеннам он уже начинает терять квалификацию, плюс, точнее минус, никто без его согласия не может принять решение и начать работать, поэтому решения принимать надо, и желательно быстро. Пометим это как «озабоченность номер 2».
В-третьих, видя, что реализация планов не успевает за болтологией и рисованием в PowerPoint, Пекка отправляется на курсы повышения квалификации и узнает про такое понятие как риски. Понятие «риски» конкретно для Пекки хорошо тем, что в анализ любой проблемы можно внести бесконечное их количество. Поэтому если какая то задача просто «не прет», то всегда ее можно опоясать высоким уровнем рисков.
Как работали озабоченные менеджеры…
Вернемся к «озабоченности номер 1» и вспомним про супер антенну. Она утверждается из года в год потому что все хорошо работают. Парадокс? Ничего подобного. Просто после того как планы, стратегии и роадмапы были утверждены, скажем на 2003й год, большинство менеджеров, ответственных за это в следующем году получают повышение и начинают заниматься другими, более важными проблемами. А Пекка тратит еще один год чтобы объяснить все тоже самому новому поколению управленцев. Потом еще один год и т.д. и так пока он сам не перейдет на более высокую должность и не спихнет эту проблему своему преемнику.
Хотя никто не сможет упрекнуть Пекку в том что он не продвигал супер антенну. Но вот проблема, чтобы ее продвинуть и начать над ней работать, нужен продукт который ее согласится взять. А там свои менеджеры со своим видением рисков, которые очень не хотят брать именно в свой продукт новую, не обкатанную фишку. А в детали, которые их смогут убедить, вникать у них тоже нет времени, им надо все кратко, гладко и понятно, потому что они страдают той же самой болезнью что и Пекка. И вот, с одной стороны Пекка сам не успевает во все вникать, чтобы принять решение, а с другой стороны его не понимают по той же самой причине.
Для того что бы разрешить сложившуюся ситуацию в такой среде начинают применяться анти-паттерны:
Откладывание принятие решений путем реструктуризации постановки проблемы, разбиения ее на несколько составляющих, либо ее переформулирования, и последующей выдачи за новую проблему.
Принятие решений путем компромисса и разделения ответственности на нескольких человек, типа – «я согласен, если все согласны»
Откладывание принятие решений, используя риски как ключевой аргумент, скрывающий неуверенность или нежелание брать на себя ответственность
Все. В итоге мы получаем скелет той самой менеджерской прослойки, которая со временем воцарится в Нокиа. Куча народу много и умно разговаривающего и находящего бесчисленное количество поводов «поговорить об этом позже» и «более детально», но реальных решений не принимающего, а ждущего указаний свыше, либо принимающего их «со скрипом» на основе уродских компромиссов, дабы не создавать конфликты интересов, либо вообще отбивающих принятие решений на корню, основываясь на странной системе рисков, а на самом деле ждущих что эти проблемы решит кто-то другой со временем.
Такая оценка менеджерской прослойки – это крайняя степень гротеска, нельзя сказать, что поголовно все управленцы в Нокиа середины 2000х были такие. Но чтобы понять картину, я использую именно гротеск.
Главная идея этой части опуса – дать понять, что система принятий решений, внедрений новых технологий и т.д. в Нокиа была безнадежно испорчена многоуровневой иерархией бюрократии и борьбой менеджеров самими с собой. Как-то давно в одном новостном издании, некоторые мобильные аналитики восхищались тем что Нокиа не спешит с внедрением новых технологий, обосновывая это зрелостью компании, ее талантами тщательно анализировать рыночную ситуацию и т.д. Спешу огорчить, большинство таких «зрелых» решений было принято исключительно из-за неповоротливости компании, а в ряде случаев вынужденно, то есть только тогда, когда ситуация доводилась до состояния критической и требовала немедленной эскалации
Странные дизайнерские решения
От Пекки перейдем скажем к Марии. Мария у нас – старший UX дизайнер для S60. Она разрабатывает UI, а точнее меню для скажем, браузера. Если кто-то помнит меню в смартах на S60, с уровнем вложений до 4х и общим количеством всех пунктов около ста, то поймет о чем я говорю. Лично у меня сложилось такое мнение, что большинство людей работающих в Нокиа, которые просто устали от жизни, стали либо UI дизайнерами, либо UI тестерами, потому что по данному направлению традиционно раньше в университетах не учили и соответственно диплом не просят, а более простого применения человеку было найти нельзя, дальше только увольнение. А как известно, в Финляндии просто так уволить кого-то очень и очень трудно, дешевле его содержать на рабочем месте, но об этом позже.
Так вот про Марию. Ей в сущности плевать на меню браузера. Она разрабатывает его по существующим паттернам, которые подразумевают на каждый чих создавать пункт подменю. Ей плевать на остальные 20 меню в телефоне и что они могут дублировать друг друга. Она может обсуждать два месяца как назвать новый пункт подменю – «Clear browsing history» или «Clear history», и в конце концов назвать это “Clear data”, потому что так короче, локализация на туркменский не выходит за границы одной строки и вообще средний пользователь о «history» знает только то, что в 1918 году Финляндия получила независимость от России.
Всю свою работу Мария усердно делает в Adobe Acrobat, где у нее заготовлены специальные шаблоны, производя на выходе PDF файлы. Разработчики матерятся, вырезая растровые снимки из Adobe Reader’a для макетов и в итоге перерисовывая все самолично, но все боятся обидеть Марию плохим словом, еще и потому что она такая милая и хороший человек. По той же причине, главный чувак который собирает все меню в телефоне в одну кучу, в очередной раз вздыхает и втискивает семьдесят девятый пункт меню в общую картину, попутно перерисовав все из Акробата в то что надо. Он бы конечно сам все сделал правильно, но у него нет времени долго и нудно растолковывать это Марии, потому иначе, если он все сделает сам без ее уведомления, то создаст нехорошую ситуацию, проигнорирует чужое мнение.
Чтобы понять почему так происходит, нужно вернуться опять к финским корням и посмотреть, скажем на воспитание. Как говорят сами финны, Финляндия – это страна средних людей. И это в принципе было оправдано во время войны или еще чего-то, где нужно с использованием «сису» выстоять и не согнуться. По такой логике, лучше иметь сотню крепких середнячков, чем десять звезд. С детства внимание в Финляндии уделяется только неспособным и отстающим. Если ты умный, крутой и талантливый, что считается что ты проживешь и так. Никто тебя не будет поощрять и на тебя равняться, а если ты при этом нескромный или выскочка, то еще и пожурят. Зато те, кто не успевает, кому дается все трудно — всегда находятся в центре внимания, каждый его/ее шажок считается достижением и превозносится. Поэтому дам совет, если вас активно хвалят в финской компании, это повод задуматься над собственными успехами или поведением.
Все это вкупе с тенденцией принятия компромиссных решений в отсутствии времени долгое время давало результаты подобные примеру с меню в S60. Все понимали, что проблема есть, но когда ее устранение спускалось на личный уровень Маши или Пекки, редко кто брал на себя ответственность сказать – «Мария, ты делаешь хреновую работу». Тем более редко кто пытался добиться от Марии более креативного подхода к работе, нежели рисование ста пунктов меню по одному шаблону. Работает над чем то, и ладно.
Система бонусов и мотиваци
Бонусы в компании Нокиа это отдельная тема. Для простоты скажем, что не было никакой разницы как работник работал в течение года – плохо, нормально или отлично. На основную зарплату это никак не влияло – зарплата только увеличивалась со временем, никогда не понижалась. Влияло это только на годовой бонус, который в силу различных запутанных схем его вычисления во первых никогда не был значительным для персонала со средней зарплатой. Кроме того, во-вторых, финальная разница между теми, кто работал плохо и теми, кто выполнял двойную норму составляла сотню-другую евро в ГОД. Также система оценки эффективности работы была достаточно сомнительной. В ряде случаев приоритеты, расставленные в начале полугодия, становились неактуальными к его концу. Появлялись новые приоритеты и в итоге, менеджеры разводя руками, предлагали ставить среднюю оценку – «нормально».
Система повышения заработной платы тоже была очень нечеткой. Если работник в течение года работал с повышенной отдачей, то ему полагалось некоторая прибавка. Ирония заключалась в том, что даже прибавки выторгованные профсоюзами, в качестве компенсации за инфляцию, были в несколько раз выше, чем если бы человек выполнял двойную норму в течение нескольких лет.
В итоге это привело к появлению огромного количества «гонзо-работников», которые поняв, что на одном месте увеличения зарплаты не дождаться, начинали прыгать по разным позициям в организации, как правило с повышением в зарплате, при этом ничего существенного не производя. Вспомните про вышеупомянутого Пекку, и вы поймете, как и почему было выгоднее откладывать принятие важных решений и не доводить начатое дело до конца. Да-да именно потому что в большой организации было легче сменить работу, чем пытаться пробивать стены головой.
Наибольших же высот и успехов в плане повышения зарплат добивались люди, которые переходили из Нокиа в другую организацию и обратно. Если внутри Нокиа все же существовала какая-никакая политика повышения зарплаты при переходе на другую внутреннюю должность, и учитывались некие внутренние разряды и тарифы, то после выхода из организации и захода в нее обратно, никакие лимиты не действовали. То есть ты мог выйти старшим разработчиком, поработать год в конторе делающей субподряд той же Нокиа в качестве менеджера проекта и зайти обратно уже старшим менеджером с двукратной разницей в зарплате. И все это за два года вместо нескольких лет упорной и ответственной работы на одном месте…
Невменяемый субподряд
В какой-то момент, когда количество менеджерской прослойки начало плавно увеличиваться, то многие менеджеры разом пришли к мнению что некоторые проекты выгоднее заказывать у сторонних организаций. Происходило это так. К примеру, скажем Юкка в свои 35 лет уже перерос свою должность старшего разработчика и хочет быть менеджером. Юкка у нас занимается написанием редактора СМСок. Ну что-же, давайте его сделаем менеджером и пусть он управляет созданием редактора на концептуальном уровне. Так как архитектурные астронавты все равно в дальней перспективе нам обещают вообще глобальный общий редактор всего в телефоне, мы не будем нанимать ему разработчиков, а закажем все это дело другой конторе, а его сделаем ответственным за тех. задания, и ихнее обучение. Выгода налицо – не надо нанимать постоянных работников и платить за них налоги, суммы расходов четкие, планируемые, плюс ответственность и регулируемые критерии качества / приемки. А когда придет пора лавочку закрывать, то и проблем не будет.
Говоря простым и понятным человеческим языком, кризис и проблемы внутреннего карьерного роста в какой-то момент Нокиа начала компенсировать наемными рабочими, под видом субподряда. В какой-то момент в Финляндии расплодилось невероятное количество фирм, которые существовали основном за счет субподрядов Нокиа, и которые к тому же меняли названия по ходу пьесы — TietoEnator (он же Tieto), Sesca (она же NeuSoft), Flander (он же Symbio), Almare (он же Plenware, он же Cybercom), Digia, Accenture, Ixonos и так далее. В дальнейшем это стало экстраполироваться на аутсорсинг, основанный на классовых различиях и рабстве, типа найма 10 программистов в Индии, вместо одного в Финляндии. Проще говоря, эти же самые компании стали открывать подразделения в Индии и брать подряды туда.
Основная и жестокая проблема субподряда в том что компетенция и ноу-хау за счет этого субподряда размываются где-то между двумя компаниями, в итоге сводя на нет все предыдущие наработки. Проще говоря, не все знания трансферабельны, а аутсорсинг прямо убивает внутреннюю компетенцию компании. Приведу пример.
В 2008м году Нокиа закрыла фабрику телефонов в Германии. Ну закрыла и закрыла, но попутно еще закрыла и отдел который занимался разработкой средств локальной коммуникации в телефонах. Отдел этот, который к слову сказать был одним из самых продвинутых в плане технической компетенции, был перекуплен фирмой Саскен. После закрытия фабрики, Нокиа заключила с этим же Саскеном договор на субподряд, и тот самый отдел уже в сильно поредевшем составе продолжил делать ту же работу для Нокиа. Еще через год, Саскен этот отдел расформировал под предлогом перевода бизнеса в Индию. Если вы представляете себе как можно содержимое мозгов немецких инженеров, наработанное за несколько лет переправить в Бангалор, и обучить пусть даже в десять раз больше индийских программистов-новоделов на должном уровне, то смело идите и патентуйте метод. История с немецкой фабрикой только одна в ряду подобных. Финал истории заключается в том что на каком-то этапе Нокиа дала добро индийским программистам на переписывание этого кода с нуля, потому что никто уже не помнил и мало чего в нем понимал, а код этот просто не трогали годами. Когда же стало необходимо провести глобальный рефакторинг, то показалось что проще его написать заново. Смех заключается в том что это только показалось что проще. В результате – сорванные сроки, многократное наступление на те же грабли и изобретение кривых велосипедов.
Повторюсь, это только одна из историй, коих множество. За период своего «расцвета» Нокиа перетасовала и перегнала огромное количество своих компетенций через финский, китайский, индийский и румынский субподряды, где оные знания были если не утеряны, то пострадали изрядно, в том числе будучи превратно интерпретированы неопытными инженерами.
Если мы возьмем и посмотрим, допустим на Майкрософт, с обсессивно-компульсивными декламациями Балмера — «Developers! Developers! Developers!», то мы заметим очень интересную тенденцию. При ближайшем рассмотрении выяснится, что Майкрософт аутсорсит ВСЕ кроме основного бизнеса. То есть основная ценность – код, пишется внутри организации программистами, которые принадлежат организации. Можно аутсорсить психологов, графических дизайнеров, логистику, адвокатов, бухгалтерию, локализацию и перевод и т.д. но передавать на аутсорсинг технологическую компетенцию, представляющую основной бизнес – нельзя. К сожалению модель аутсорсинга в Нокиа была с точностью до наоборот – код и внедрение технологий делались в десятках других организаций по субподряду.
Закономерный результат этого? В итоге Нокиа попадает в ситуацию где менеджерская прослойка в некоторых областях уже является конечным звеном иерархии. По факту получается толпа умных и много говорящих бывших специалистов, которые теперь ставят технические задания сторонним организациям. То есть на данный момент их основные таланты, которыми они были когда-то ценны, не используются в полной мере. А в торговле и перекладывании бумаг с левого края стола на правый у бывших инженеров таланта зачастую нет. Ведь что такое работа с аутсорсингом – это динамичная борьба двух менеджеров за сроки и цены. В такой работе само содержимое контракта часто не анализируется достаточно глубоко. И далеко не секрет что в процессе субподряда некоторые ключевые требования, прошедшие через руки нескольких менеджеров по цепочке просто выпадали из поставленного продукта. Теперь к слову «динамичный» добавьте вышеприведенное описание типичных финских инженеров-интровертов и возможно поймете суть проблемы.
Ну вот все это мы обсудили. Теперь представьте себе организацию в которой основной бизнес представляет себе один большой субподряд. Представили? Это Нокиа до 2008 года.
Симбиан
Когда Нокиа в 1998 году выпустила коммуникатор 9110, то на каком-то этапе стало понятно, что без полноценной многозадачной операционки в этом направлении будет работать трудно. Совсем другой вопрос – требовалась ли многозадачная операционка для обычных телефонов, хотя бы и смарт, потому что и выход первого iPhone и такая штука как Windows Phone 7 через 10 лет наглядно показали, что можно собрать нужные приложения во вполне вкусный и почитаемый телефон и без «полноценной» ОС. Тем не менее, на тот момент и именно для коммуникаторов многозадачка была нужна. Ресурсов для написания оной у Нокиа единолично не было. Но поскольку Нокиа была уже взрослой компанией с амбициями, то хотя бы внешний вид или UI она хотела делать самостоятельно.
В итоге Нокиа пришлось выбирать между двумя предложениями – Windows CE и EPOC. Да-да, альянс с Майкрософтом мог состояться уже в 1998м году, но по каким-то соображением Майкрософт не согласился отделять UI непосредственно от Windows CE и потому, а также по ряду других причин, Нокиа стала работать с фирмой Psion.
Для тех кто не знает, в 1998м году была создана контора под названием Symbian Ltd., куда вошли в качестве основателей – Psion, Nokia, Ericsson и Motorola, откуда и взяла начало эта уникальная модель химерической мобильной платформы с элементами маразма. Symbian Ltd. делал три версии мобильной платформы – для Нокиа под названием S60, для Моторолы и Эриксона под названием UIQ и для специфического японского рынка под названием MOAP. У всех у них был разный UI и разные приоритеты по фичам. То есть например фича ядра которая была принята для UIQ, могла задержаться на годик для S60 или наоборот и т.д.
Тут следует сказать еще вот что. EPOC и Symbian как платформа писались сразу на C++, но во времена когда единого стандарта на С++ еще не было. Поэтому Симбиан известен своими мягко говоря «странными» особенностями программирования на C++, которые весьма нецензурно почитались разработчиками софта. Разработка целиком всей платформы, включая ядро, сразу на C++ привела еще к одной особенности. Ничего из уже существующего open source на ней было применить нельзя без портирования на C++, что затрудняло и без того нелегкую разработку.
Особенности С++, невозможность использовать open source пакетов на чистом C, и прочая самобытность операционки дополнялись полностью идиотской моделью SDK и девелоперской документации. Куча разрозненных пакетов API и слабоконсистентный вид их использования привели к интересной ситуации. Чтобы поставить себе среду разработки и написать “Hello World!” приложение, у среднего девелопера со знанием обычного C++ уходило до недели. Можете сравнить это с XCode для iOS или с Android SDK. Неудивительно что за два года существования того же iPhone приложений под него было написано чуть ли не больше чем за все время для Симбиан. И плевать на то что больше половины этих приложений просто графоманская фигня. Суть в том что разработка под Симбиан была достаточно сложным делом для начинающих независимых программистов. И с повсеместным развитием Symbian и внедрением его в смартфоны, появилась необходимость в образовании и обучении отдельного вида специалистов – разработчик под Симбиан. В итоге, после массовых сокращений в Нокиа, некоторым из них было достаточно трудно найти работу по очевидным причинам невостребованности.
Проблема с разработкой под Симбиан была в принципе решаема путем создания более внятных API и приведения в порядок документации, примеров, написания элементарных RADов под тот же Eclipse / Carbide. Это в итоге и так стало делаться на закате Симбиана – частью посредством Qt, частью посредством привинчивания plain C библиотек, но время было упущено и независимые мобильные разработчики, увидев альтернативу в других осях быстро свалили туда.
Было ли это проблемой операционной системы как таковой? Мое мнение – что нет. Можно было Симбиан допилить до конкурентного состояния. Как некоторые могут убедиться на примере последних Symbian устройств, в итоге его достаточно тщательно вылизали, да так что некоторые мобильные аналитики сразу бросились писать очередной трактат на тему того что зря Нокиа от него отказалась и т.д. Но вся данная статья написана для того чтобы показать, что проблемы Нокиа были не в операционке и не в технических решениях, а в неповоротливой организации, которая тупо не успевала за конкурентами, которые подобных организационных проблем не имели.
А реальность была такова – была операционка, ядро которой разрабатывалось методом субподрядной торговли между менеджерами Нокиа и Симбиан, middleware и UI которой писалось писалась самой Нокиа, как платформа S60, были конкретные программы телефонов которые писали нужные фичи, еще не реализованные ни в платформе, ни в S60… Плюс сам Симбиан которая писал операционку, занимался не только Нокиа, но еще и делал две ветки для других участников данного предприятия. Смеху ради могу добавить, что S60 со всеми самобытными украшательствами Нокиа еще и предлагался как отдельная платформа для лицензиатов – Samsung и LG.
В итоге ситуация доходила до смешного. Например, программист из S60 и программист из Симбиан могли в результате совместной работы над проектом заимплементировать раньше времени дополнительную фичу, которую все равно надо было когда-то сделать, оттестировать ее и поставить в билд. Далее эта работающая и заимплементированная фича последовательно выкидывалась, сначала из следующей версии S60, а потом и из Symbian по причине того что менеджеры не были способны утвердить ее в текущих требованиях по каким-то им одним ведомым расчетам рисков и приоритетов. В итоге обоим программистам приходилось править свой оттестированый код, чтобы эту фичу изолировать от того, что в версию утверждалось.
Были и такие случаи, как например один из основных компонентов в библиотеке коммуникации Симбиан был написан студентом проходящим летнюю практику. И потом никакие требования по улучшению для этого компонента долго не принимались ни одним продуктом, потому что кода этого никто не знал, рефакторинг его не выдерживал требования по срокам и риск его трогать всегда рассчитывался как значительный. Это приводило в итоге к тому что отдельный компонент мог несколько лет вообще не трогаться по причинам риска, даже если была реальная необходимость его улучшить. Пару лет его не хотел брать по рискам Пекка, а потом передал его Юкке, который еще пару лет его тормозил по соображениям невысоких приоритетов требования.
В итоге за годы существования такой модели количество бюрократии и буферной прослойки между двумя организациями выросло, а качество продуктов снизилось, ибо для каждой конкретной программы по выпуску конкретной модели смартфона был всегда ужасный гемморой — из чего собирать конечное ПО? Толи ждать пока это напишет Symbian, то ли S60, то ли писать самим, то ли заказывать субподрядчикам. И это все происходило на фоне динамической, изматывающей возни с приоритетами технических требований и постоянным конфликтом интересов между менеджерами разных фрагментированных групп.
Что такое фрагментация?
В Нокиа, помимо естественных идеологических нестыковок между Симбианом и S60 долгое время был еще один уровень фрагментации под названием бизнес-направления смартфонов. Возникал он не сразу, а постепенно. Активно же начал он обостряться в один прекрасный день, когда на горизонте появился горластый и остроумный чувак по имени Ансси Ванйоки, который путем активного, совсем не свойственного для финнов поведения и прессинга, доказал необходимость создания целого направления под названием Мультимедиа.
Были до этого и другие попытки сделать специализированные направления, типа S90 или NGage. Если вы не курсе, то S90 это была попытка Nokia сделать Touch UI телефоны задолго до Андроида и Айфона, то есть как раз то самое с чем сейчас работает большинство нынешних пользователей смартфонов, тыкая грязным пальчиком в экран. S90 пальчика правда не предполагала, а использовало традиционную палочку – стилус, но тем не менее. Годы работы, сотни людей, несостоявшиеся телефоны 7700 и 7710, куча прототипов включая тач-планшеты, так и не увидевших свет, и миллионы долларов потраченных практически в никуда.
Спросите про NGage? Это должна была быть мобильная игровая консоль. Реально вышло два устройства – NGage и NGage QD, после чего инициативу перевели в плоскость сервиса похожего на Microsoft Xbox, где она окончательно и умерла, потому что пользователи в упор не могли понять почему им надо запускать какой то NGage, если игру можно и просто так поставить. Как известно политика распространения приложений под Симбиан долгое время была абсолютно безумной – под названием «форма восемь» (что спиздим нагуглим, то и носим). В итоге тоже миллионы потраченных долларов.
Так вот, про остроумного чувака Ансси. В отличие от S90 и NGage он каким-то образом продавил свою линию и Нокиа в какое-то время реально выпускала три линейки смартфонов – обычные, мультимедиа (которые упорно назывались мобильными компьютерами) и бизнес. При этом за исключением добавочной буквы N в начале индекса, никто четко не мог сказать, чем Multimedia Moblie Computers отличаются от обычных смартфонов и чем они оба отличаются от бизнес решений. Вот например был телефон Nokia 3250, который был даже посильнее некоторых N-Series, и включал все фишки с музыкой и видео. Мне в свое время так никто и не смог внятно объяснить почему он не мультимедиа. Была такая пословица, отмеченная одним мобильным онолитеком — если чувак употребляет словосочетание “Mobile Computer” говоря о телефоне, то это работник Nokia Multimedia. Это истинная правда.
При всем этом великолепии наличие фрагментации физически выливалось в дублирование разных команд. Вот например, была обычная команда которая имела свой X миллионный годовой бюджет и разрабатывала, скажем, софт для камеры для основной линейки S60. А в соседнем городе сидела другая такая же команда, с еще большим бюджетом, которая делала софт для камеры для т.н. «мобильных компьютеров», то есть тех же смартфонов с приставкой N. Две команды, двойные расходы, две ветки кода которые естественно никак не пересекались. И в это же самое время в Симбиане сидела еще одна команда которая делала софт для камеры, скажем для UIQ. Опять трата денег впустую.
Таких команд возникших из-за фрагментации, на середину 2000х приходилось очень много. Я немного обделил вниманием E-Series – смартфоны для бизнеса, обычно с QWERTY клавиатурой и интеграцией в корпоративные сервисы. Там тоже была фрагментация, поскольку приоритеты бизнес-команд не совпадали с приоритетами мультимедиа и все вместе они вставали поперек горла планам простых пацанов из S60. Если для первых скажем было жизненно важно сделать синхронизацию контактов с Exchange Server, то для вторых было важно сделать синхронизацию музыки с Windows Media Player и обе команды по разному смотрели скажем на софт для встроенной камеры – одним важно распознавание лиц, а вторым – штрих кодов и визиток.
Короче говоря, из-за фрагментации бизнеса куча денег была просрана потрачена впустую на двойную (а иногда и тройную) работу. Сколько именно их было потрачено, в цифрах, трудно сказать, но если когда-то эти суммы будут оглашены, то я думаю, что пара арабских шейхов задохнётся от зависти. Не секрет, что когда началось падение Нокиа, то еще пару лет жизни она себе обеспечила тупо путем сокращения таких вот ненужных расходов и оптимизации бизнеса. К сожалению в тот самый период было сделано много и «переоптимизаций», которые откинули организацию назад. Как правило это делалось мальчиками-новоделами с двухгодичной свежести дипломами MBA в кармане, которые тупо переводили все что можно было перевести на субподряд в Румынию и Индию, с соответствующими последствиями. Ну да про это автор уже написал достаточно…
О невменяемых расходах
Раз уж речь зашла про траты, нельзя не упомянуть среди прочих про утренний самолет Хельсинки-Оулу. Обычный такой самолет, типа MD-11 на 200 пассажиров, он и сейчас летает. Утром вылетает, летит 600 км, вечером обратно. В былые времена 90% пассажиров составляли работники Нокиа, шутили что остальные 10% пассажиров — это индустриальные шпионы. Потом каждый по приезду еще платил по 30 евро за такси в один конец, потом обратно. А были и другие «полурегулярные» самолеты, в Лондон – там Симбиан, в Германию, в Канаду и т.д. Менеджер среднего звена в Нокиа «налётывал» за год на серебряную карту Финэйра, что соответствует OneWorld Ruby, это 40 000 поинтов. Этом при том что рейс в пределах Европы принесет вам около 3000 в один конец, а в Штаты около 5000. Если же вы менеджер в виртуальной команде, которая размазана между Финляндией, Канадой и Китаем, то у вас перманентно — золото и бизнес-ложи с блекджеком и шлюхами.
Летали много, летали часто, по поводу и без повода, во все уголки света. Иногда реально было проще слетать на пару дней из Финляндии в Германию, провести там часовое совещание и улететь назад, чтобы решить проблему быстро. Когда стали сокращать расходы, то первым делом установили повально системы видеоконференции Tandberg стоимостью по 20 000 долларов за штуку, чтобы сократить перелеты. В итоге ими никто не пользовался, потому что финны от природы стеснительные и не очень любят показывать себя по телевизору, а системы конференции куда-то дели, заменив обычными вебкамерами, которыми впрочем тоже редко кто пользуется.
К чему все это? Непонятно, зачем создавать виртуальные команды с кучей девелоперов, живущих в разных временных зонах и т.д. если на их координацию в итоге уходит просто неразумное количество денег и времени? В определенный период в Нокиа было традицией иметь в команде представителей всех стран и континентов, соответственно работающих по месту проживания. Если целью создания таких команд была возможность дать финским инженерам из маленькой страны посмотреть на мир, то цель эта была достигнута. Если целью было обеспечение эффективной работы, то я с такими методами категорически не согласен.
Еще одной статьей невменяемых расходов была покупка компаний. Приведу один пример. В 2005 году Нокиа потратила 430 миллионов долларов на покупку компании Intellisync. По истечении времени никто так внятно и не смог сказать, что именно было куплено. Я стоя аплодирую владельцам бизнеса Intellisync, которые смогли впарить кусок говна столь успешно продать свой бизнес. На момент покупки этой компании у них не было даже нормального SyncML решения для синхронизации данных. Все что у них было это невнятные сервисы для MSN и движок для синхронизации между Outlook и Palm / Windows Mobile, написанный еще хз в каком году для DOS 16 и с тех пор содержащий этот код. Одно из немногих реально полезных приобретений Nokia – компания Trolltech, написавшая Qt, стоила компании 150 миллионов, почти в три раза меньше. И вот что странное, никого за растрату таких денег не убили, не уволили, не возбудили уголовное дело. Потратили хз на что и ладно, бог с ним.
Это не единичный пример, но по моему мнению — самый экстремальный в истории компании. Полный список же покупок можно увидеть тут:
http://www.nokia.com/global/about-nokia ... vestments/. К моему глубокому сожалению он не приводит реальных цифр в долларах или евро, а также не дает итоговой оценки полезности купленной компании. Смею заметить, что достаточное количество купленных таким образом компаний растворилось в Нокиа практически без следа.
Были и претенденты с покупкой профессиональных сервисов вместо компаний. Например Нокиа с 2002го по 2008й годы исправно платила одной английской конторе из пяти человек по 1.8 млн долларов в год за программу синхронизации с Microsoft Outlook под Windows. При этом исходным кодом компания не владела, пока в конце 2008го года ей его не продали за отдельную плату. Контора эта впоследствии вообще ушла из софта и открыла риэлторский бизнес в Лондоне. Кайф?
Основная проблема в таких необоснованных и невменяемых расходах – отсутствие ответственности. Да, именно так, по вышеописанным причинам, в Нокиа за принятие решений редко кто нес ответственность. Вначале принимается коллективное решение, причем наихудшее из возможных, по причине того что формируется на основе компромисса, дабы никого не обидеть, вбирая в себя все недостатки. Потом ответственность за принятие этого решения размазывается. В стиле — купили тысячу комплектов Tandberg за 20 миллионов, поставили и хрен с ним. Потом придет умный дядя и скажет, что они не нужны — примем решение что они не нужны. Ну и в таком духе. Напоминает голосование за символ олимпиады 2014 в Сочи – Леопард, Белый Мишка и Зайка, потом Пyтuн скажет кто именно.
Про секреты и про мобильных аналитиков
В 2000х годах, компания Нокиа долгое время плевала на мнение пользователей. Да, это факт, который многократно был освещен в прессе мобильными и не очень аналитиками. Не было даже мало-мальски понятной формы обратной связи. Не было аналитики, ни веб, ни крэш, ни использования, ни прочей статистики. Мало кто в компании представлял, ЧЕГО именно хотят реальные люди.
Мобильные телефоны изобретались на основе магических расчетов по какой-то странной системе координат, где ось Х простиралась от домохозяек и фермеров из Перу на ослах до вице-президентов высокотехнологичных компаний, а по оси Y откладывались молодые энтузиасты, Интернет сёрферы, геймеры, любители музыки и прагматичные бизнес-лидеры. В итоге создавались умные диаграммы, с такими кластерами, которые якобы показывали потенциальные ниши для новых моделей телефонов. Как это все можно было создавать без реального и регулярного фидбака со стороны пользователей – мне неизвестно до сих пор.
Как известно, результатом деятельности Нокиа в течение года был выпуск некоего количества новых телефонов. За исключением дизайнерских инноваций, порою трудно было сказать чем один телефон отличается от другого, в плане того же софта. Ответ на вопрос – «ЗАЧЕМ компания распылялась на несколько моделей в течение года?» заключается в той самой таблице ранжирования потенциальных пользователей по осям X, Y и еще одной буквы из русского алфавита.
Если взглянуть честно на ту ситуацию, то из десяти выпущенных телефонов в год количество нормальных редко превышало 2-3. Как правило, даже если софт был на 99% одинаковым, все дело упиралось в главного менеджера продукта. Если менеджер был хорошим, то и продукт был относительно безглючным. Именно поэтому многим запомнились модели 6300 или N95 или E71, а мало запомнились, скажем 7500, N96 или E72. А телефоны типа 7610 или N97, честно говоря в самой Нокиа вспоминали с чувством стыда.
Да, все дело было в менеджере. Если у него было личное желание и задача выпустить качественный телефон, он сам его тестил днем и ночью, всех пинал, заставлял работать, задерживал релиз, когда необходимо и т.д. Но таких были считанные единицы. К сожалению характеристики основного менеджерского состава, я уже привел выше. Вкупе с отсутствием ответственности это давало такие результаты какие видели все. Выпустили глючный телефон и плевать – все равно еще пять в ряду стоят, допилим. Выпнули продукт в сроки, бонусы получены, и все – мы перемещаемся на другой проект, в другие идеи, вечный рост, стремление вперед.
При этом порою в принципе отсутствовало само понимание того что люди не покупают телефоны 3 раза в год, и что в 2005м году люди пользуются еще моделями выпущенными в 2000м. Работники Нокиа жили теми прототипами которые еще только увидят свет в следующем году, а то и позже. Поэтому любые адекватные претензии на качество существующих телефонов, часто отметались под предлогом – «Боже, это же такое старьё!». Такой вот отрыв от реальности. Апдейты прошивки делались только в сервисном центре, и в них фиксились только баги, никаких новых фич или платформ. То, что теперь модным словом называется customer retention отсутствовало в принципе, а присутствовало валовое производство, ведомое загнанными менеджерами у которых хронически не хватало времени и по любому поводу в кармане была припасена куча «рисков». Объяснить менеджеру что надо потратить месяц работы на элементарный рефакторинг чтобы улучшить стабильность и расширяемость компонента, провести платформизацию десяти вертикально написанных фич было практически нереально. Это же время потраченное впустую. Зачем рефакторить то, что и так работало в предыдущей модели? Написали – не трогать, и т.д.
На фоне всего этого порою возникали статьи в прессе и Интернете, которые содержали в себе критику, предложения по улучшению, некие здравые мысли и намеки. Глупо говорить, что внутри компании не видели проблем. Эти статьи цитировались, пересылались из отдела в отдел, но из-за отсутствия четкой ответственности конкретные меры по ним редко принимались, только по самым вопиющим фактам типа массового брака. В том числе меры не принимались по причине того что, как уже было сказано, концептуального механизма обратной связи в Нокиа просто не было. Был отдел PR, который занимался в основном озвучиванием официальной позиции компании, и возможности которого по организации обратной связи, а тем более доведения ее до нужного уровня и команд внутри организации были минимальны.
Тут надо сделать отступление и опять вспомнить про финскую ментальность. Интеллигентные и скромные финны очень не любят ругаться и выяснять отношения. Любой наезд, критика или скандал ставят их в тупик, заставляют краснеть и молча быстрым шагом уходить от источника душевного дискомфорта. Это по сути и происходило в более глобальном масштабе, когда мобильные аналитики публично писали многостраничные опусы с откровенными претензиями и наездами. Проще было их проигнорировать и не опускаться на уровень площадной брани, но тем самым создавался прецендент как будто Нокиа ведет себя слишком высокомерно, так как якобы «не желает отвечать за качество продукта» и т.д., ну вы помните наверное.
На данном фоне некоторые мобильные правдоносцы, режущие правду-матку налево и направо, в числе прочих получали свою лояльную аудиторию внутри Нокиа, то есть среди тех работников которые искренне желая устранения проблем внутри компании, пытались указать словами мобильных аналитиков на существующие недостатки. Вот некоторые из таких фанов печатного слова тоже вогнали свои гвозди в гроб прежней организации.
Обычно происходило это так. Люди имеющие доступ к прототипам «по большому секрету» давали их на предмет поиграться известным мобильным экспертам. Те обещали им дать свой приватный фидбак, а также потестить телефон и вообще выразить авторитетное экспертное мнение, которое якобы поможет улучшить продукт. В реальности все, чего большинство из таких экспертов желает – это просто получить эксклюзив. Тут я сознательно делаю разграничение на реальных экспертов и «таких» экспертов.
Дело в том что Нокиа, как и остальные компании, нанимают определенные организации для тестирования и исследования выпускаемой продукции, организовывают фокус группы для предпродажного тестирования и т.д. При этом составляется официальный документ о неразглашении, который предусматривает ответственность за утечку информации. Так работают реальные эксперты и аналитики.
Все остальные же, кому не досталось места у кормушки, занимаются всем чем угодно, от самопиара до правдоискательства, и порою их отчаянное желание представлять из себя какую-то величину и найти даже сомнительное, но признание, может иногда зашкаливать за рамки порядочности.
Думаю, что у многих на слуху события, когда один из таких аналитиков опубликовал ревью прототипа телефона N8 до его официального представления. Менеджмент Нокиа в связи с этим был вынужден перенести дату официального анонса модели на следующий день после опубликования обзора. Не знаю стоит ли говорить о том, что своих информаторов такой аналитик просто подставил. Точно не стоит говорить о том какие реальные последствия имели эти утечки для людей их допустивших. Выражу только личное сожаление что контрмеры против этого аналитика не стали доводить до конца, с использованием всей мощи бескорыстной правоохранительной системы России, а конкретно пресс-хаты в СИЗО на длинных выходных, как настойчиво предлагал кое-кто из русскоязычных работников Нокиа. Поэтому этот тип, отбрехавшись, продолжает активно рисоваться на публике, делая хорошую мину при плохой игре и выдавая свои личные эмоции за объективную информацию. Ну да бог с ним. Из этой истории следует вынести вот что.
Человек который дает прототипы или иные результаты своей промежуточной работы в руки третьего лица без официального документа о неразглашении, грубо говоря гадит себе в компот или пилит сук на которых котором он сидит. Даты анонсов продукта и даты его выпуска очень точно рассчитываются. Я могу сказать, что ничего так тщательно не рассчитывается производителями мобильных телефонов да и вообще бытового железа, как даты анонса, выпуска и характеристики продуктов. История показывает, что иногда можно даже наплевать на качество, но выпустить продукт в рассчитанный срок. Почему это происходит? Из за конкурентной борьбы, а так же из за особенностей производства мобильников.
Дело в том что характеристики железа планируются заранее и очень тщательно. Сам процесс производства железной платформы – это вещь очень далекая от софтварных характеристик, потому что софт теоретически ты можешь натянуть на железо и опосля выпуска, если модель позволяет, например путем выпуска хотфикса или апдейта – не сахар но и не фатально. А вот если ты прогадаешь с железом, то конкуренты тебя сожрут. При этом железо надо подобрать не абы какое, а качественное и чтобы итоговая цена давала прибыль и не зашкаливала. Надо к тому же сделать так, чтобы после анонса до появления продукта в магазинах ответные акции конкурентов сводились к минимуму и т.д.
В итоге сроки анонса и выпуска продукта – это очень тщательно выверенные даты, когда все должно свестись вместе, и в последствии принести прибыль. Люди не понимающие этого и нарушающие режим секретности разглашая характеристики прототипов просто идиоты. В итоге падающие прибыли бьют по их собственному карману, а то и вовсе лишают их работы, как наглядно прочувствовали кое-какие энтузиасты-протестанты из Симбиан просидевшие по полгода на пособии. Но конечно в итоге это решать конкретному человеку что ему важнее.
До определенного времени режим секретности в Нокиа был настолько формальным, что все роадмапы, названия и характеристики прототипов были доступны в сети практически каждому. Прототипы воровали на фабриках, забывали в такси, воровали даже с хабов DHL, когда их пересылали из одной команды в другую. Целые презентации, по большей части для мобильных операторов, утекали в сеть. Мобильные и не очень аналитики очень даже уверенно в открытую обсуждали на страницах своих изданий характеристики одного не выпущенного прототипа супротив другого, также не выпущенного. Сравните это и допустим, как много такой информации вы найдете про продукты Apple, и вы получите еще одну проблему компании, которую получил Элоп.
Про Ovi в лето
Апофигеем развития компании стала конечно попытка ее переориентация на сервисы. У компании к тому времени не имелось ни компетенций, ни инфраструктуры, ни методологии, короче говоря ничего для того чтобы сделать качественные сервисы. Но тем не менее в один прекрасный день руководство компании представило развернутый план, в котором прямо говорилось что прямые конкуренты Нокиа — это Apple и Google, у которых уже есть сервисные инфраструктуры, и которые с ними лезут на рынок смартфонов. Смешно, но допустим Самсунг в данном анонсе прямо не признавался конкурентом, а рассматривался как hardware компания, которая конкуренции с сервисными конторами не выдержит. Поэтому предлагалось создать с нуля конкурентную инфраструктуру сервисов и назвать ее Ovi (в переводе с финского – Дверь).
Первым шагом к внесению хаоса было официальное и повсеместное внедрение Agile практик во все области разработки. Количество скрам-мастеров и продакт-оунеров просто зашкалило, благо что курсы занимают всего 2 дня. По всей организации носилась куча проповедников с теми или иными agile библиями, предлагающими иногда такой экстремальный подход к созданию вообще всего, что иной раз создавалось впечатление что гибкие методологии и анархия – это одно и то же. При всей этой вакханалии мало кто представлял, как именно гибкие методологии следует приспособить конкретно к его области. Раньше процесс разработки ПО в Нокиа плавно вытекал из среды разработки железа и встроенного ПО типа контроллеров, где почти ничего нельзя толкового применить кроме методологии waterfall, потому что трудновато заниматься гибкими методологиями при сборке железа. По этой причине софт выпускаемый под телефоны долгое время имел привязку к конкретным требованиям именно конечного продукта (телефона, а не ОС для него) с формальным описанием на UML и RUP-подобным методиками разработки. Дело доходило до того, что разработчик был обязан предоставить функциональную и дизайн- спецификацию еще до того как напишет хотя бы одну строчку кода. Это конечно очень напрягало, и как водится существовали толпы поклонников гибких методологий, которые не уставали орать об этом на каждом углу. Получив желаемое в полной мере, так сказать методом пинка под задницу, эти же адепты уже будучи в составе конкретных команд просто впадали в ступор, в итоге превращая тот же Scrum в полностью идиотский механизм, когда разработчик был обязан каждый свой шаг регистрировать в какой-нибудь тулзе, типа Trac, JIRA или bugzilla, вводить туда потраченное время вплоть до минут и заниматься другой идиотской метрической деятельностью, вместо того чтобы спокойно писать код. Вопрос же со скалированием команд и организацией структур, больших чем скрам оф скрамс, вообще был почти нерешаемым и его разруливали старым добрым waterfall. Короче говоря новое начинание началось с организационного бардака.
Полная версия здесь
http://smalltalks.ru/soderjanie/974-kak ... bicii.html
